Gemba Walk: стандартизированная работа лидеров на производстве Jabil.

Кейс Jabil Circuit Ukraine на LeanForum Operational Excellence Day

О КОМПАНИИ

«Сделано возможным. Сделано лучше.» — это о компании JABIL, которая является разработчиком и всемирно известным поставщиком производственных решений. Опираясь на 260 тысячный коллектив из талантливых и преданных сотрудников из 100 заводов в 30 странах мира, JABIL стремится оставаться наиболее технологично-прогрессивной и ориентированной на клиентов организацией. Успех JABIL сложен из успеха ведущих мировых брендов, для которых она работает.

Открытый в 2004 году, завод JABIL в Ужгороде имеет производственные площади размером 46 тысяч кв.м и стратегически важное расположение для быстрой логистики в Европу. 3000 высококвалифицированных рабочих обеспечивают производство комплектующих и их доставку клиентам из автомобильной отрасли, производителям умной бытовой электроники, сетевого и телекоммуникационного оборудования.

Чтобы предоставлять своим клиентам лучшие производственные решения, обеспечивать непревзойденное качество продукции, услуг и управления процессами, JABIL активно использует методологию Lean Six Sigma, ставшую частью культуры на всех уровнях организации. Глобальной целью команды Lean Six Sigma в JABIL является создание организации в которой каждый сосредоточен на постоянном совершенствовании процессов, минимизации потерь и увеличении ценности для клиентов.

О СПИКЕРАХ

Марина Костик

Занимает должность Plant Lean Six Sigma Manager. Работает в компании 15 лет. Использует методологию LLS для реализации стратегии и управления проектами, а также для повышения уровня вовлеченности персонала в процессы непрерывных улучшений.

Евгения Бобонич

Работает в Jabil 6 лет и занимает должность Senior Lean Coach. Имеет опыт в использовании Lean Six Sigma в процессах планирования производства и в работе с заказчиками. Сосредоточена на работе по поддержанию культуры LSS на предприятии, использовании инструментов LSS для реализации трансформационных проектов.

О ПРОБЛЕМАТИКЕ КЕЙСА?

«Айсберг незнания» отражает степень осведомленности менеджмента о проблемах на производстве и является довольно известным термином, который ввел в обиход Сидни Йосида в 1989 году. Его распространение привело к популяризации ящиков для рационализаторских предложений и созданию кружков качества во многих организациях по всему миру.

Безусловно, показатели «айсберга» очень условны. Сам Йосида ни в коем случае не допускал что все проблемы известны рабочим фронт-линии. К тому же, показатель осведомленности руководителей младшего и среднего звена является тоже довольно сомнительным. Что же тогда думать про 4% у топ-менеджмента? О чем это все?

Но стоить также вспомнить другое утверждение человека, «средой обитания» которого были данные. Он был ученым, статистиком по специальности… и гуру по качеству и управлению. Этого человека зовут Уильям Эдвардс Деминг. Он задолго до появления «айсберга» утверждал в своей книге «Выход из кризиса»:

«Исходя из собственного опыта, я могу быть уверен, что проблемы и возможности для совершенствования распределяются приблизительно так: 94% принадлежат к системным (ответственность руководства), 6% — к специфическим.»

Это означает что только 6% проблем, или возможностей улучшения, зависят от ситуации или конкретного человека! Это говорит об эффективности двух подходов решения проблем: «поиска виновного» и устранения коренных причин на системном уровне. Это отвечает на вопрос: необходима ли топ-менеджменту помощь рабочих фронт-линии производства, младшего и среднего менеджмента? Это намекает на то, что как менеджер, вы можете непосредственно влиять только на 6% от общего числа обстоятельств, от которых зависит устранение проблемы или возможность для улучшения. Также, это позволяет понять, что 94% проблем и возможностей стоит искать в самой системе производства, которая представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов. То есть, 94% возможностей должны реализовывать другие люди (коллеги или подчиненные), которые являются частью организации, как единой системы.

Как известно, лучший способ что-то изменить, решить проблему или сделать лучше, это быть там, где это что-то происходит (gemba), где нужны изменения. Исследования и анализ обстоятельств поможет принять обоснованное решение. И поэтому, такой инструмент как Gemba Walk — эффективный способ совершенствования потока создания ценности. Эту практику используют множество ведущих производственных компаний. Но чем отличается прогулка начальства на производственную площадку от системной работы по улучшению процессов, охватывающей всех, кто причастен? Про это расскажут представители завода Jabil Circuit Ukraine в Ужгороде.

О ЧЕМ БУДЕТ ПРЕЗЕНТАЦИЯ?

Gemba Walk — важный инструмент Jabil для взаимосвязи между руководством и рабочими на производстве. Он помогает быстрой и эффективной трансформации и вовлечению сотрудников, развивая научное мышление. Таким образом, рабочие команды могут самостоятельно решать большинство проблем и инициировать необходимые изменения в производственных процессах.

Из выступления вы узнаете:

  • Какие задачи решают в Jabil с помощью Geamba Walk?
  • Как Gemba Walk реализован на практике: структура и уровни?
  • Как Jabil соединяет Gemba Walk и Digital Lean Manufacturing?
  • Как Gemba Walk помогает реализовывать стратегию?

Регистрируйтесь и принимайте участие в LeanForum Operational Excellence Day чтобы узнать больше об этом и других кейсах повышения операционной эффективности!